创业型企业首先拥有相对比较优势，然后通过创新和战略设计将比较优势转化为竞争优势，再通过营销将竞争优势转化为产品优势。
一般我们定义企业的相对比较优势，称之为企业的关键资源。
企业只有拥有产品优势，也就是产品力，才能产生收入和利润，才能证明自己的竞争力。
即竞争力来源于相对比较优势、创新思维和企业的战略与市场能力的结合。
基于竞争力的概念，衍生出核心能力(英文对应核心能力，中文真正的意思是核心能力)的概念。核心竞争力与相对比较优势相关。
核心能力不等于创新思维，也不等于战略和市场能力。
企业在有竞争力的时候，一般都是先做强，再做大，也就是先加强自己的竞争力，在行业内占据更多的市场份额。如何加强竞争力将集中在加强相对比较优势上。会有两种方式。一种方式是通过核心能力强化相对比较优势，这是能力获取资源的方式；另一种方式是通过资金强化相对比较优势，即以资金换资源的做法，这种做法在一定程度上垄断了资源，也是有价值的。
所以企业到了1-10的阶段，要么和资本家联手用钱垄断关键资源，比如Luckin coffee或者与科学家联手，强化具有核心能力的关键资源。还有战略投资。比如一些互联网公司拥有大量的用户信息，这些信息可以成为其他企业的关键资源。互联网公司将作为战略投资者入股这家企业。比如，腾讯入股了JD.COM、拼多多等多家企业。
企业要有关键资源，但不一定是核心能力。比如茅台，只有关键资源。
关键资源的水平影响着企业的资本市场格局。只有独特的、可持续的关键资源，通常称为核心资源，才能推动企业拥有资本市场价值，而不仅仅是一个项目或一项资产。
企业最初的关键资源(相对比较优势)可能不是来自创始人，而是来自联创。作为创业者的创始人，其重要性不一定在于关键资源或核心能力，也不一定体现在战略和市场能力上。往往是冒险求利的创业精神，推动灵机一动的创新思维，资源与能力的巧妙结合。
战略投资者和联创对投入的关键资源有不同的做法。联创一般折价投资关键资源，是雪中送炭，要提前给股份；战争投资一般是先用资金投资企业，然后企业拿已经融进去的资金再从战争投资中购买关键资源。这是锦上添花。要防止逆向选择(战争投资另起炉灶)，要求战争投资。
