何为渠道建设和运营？
渠道建设和运营可以单独列为两个话题。渠道建设包括团队建设、投资布局、内外部能力建设、持续赋能或创新，以期实现持续增长或更高质量的增长；渠道运作主要涉及渠道政策、激励、培训、提高效率的方案或工具、目标文化、渠道员工的发展和关怀等。渠道运营是保证渠道建设目标实现的活动和手段。这两个部分基于同一个思路的内容很多，所以在单一主题中统称为渠道管理。
渠道管理是为了实现渠道销售目标，通常可以分为业绩或用户增长目标和利润增长目标。为了实现目标，我们做了很多工作：组织了渠道业务团队，找到代理商相互合作，分别建设和赋能，共同服务好客户争取更长期的持续支付，希望良好的口碑带来更多的其他客户。以上工作都属于渠道管理的范畴，但是有大纲吗？这个事情一旦能做好，渠道管理就有纪律了，目标的实现就理顺了？这是第一个问题。请想一想你的公司应该怎么做。
渠道建设的关键路径
做好一件事，就能理顺渠道业务体系。
1.找对合作伙伴就是招商。如果错了，还要继续招吗？让很多合作伙伴在一个市场竞争，有竞争意识和危机感，还是在一个地方找一个志同道合的合作伙伴专心帮他发展？
2.帮助合作伙伴对员工进行批量标准化培训？还是通过开场支援，上马送一程，让代理合伙人顺利起步？还是干脆让渠道支持经理总监帮代理商做好管理示范？
3.还是把更多的钱还给合作方，让他有钱去建设和发展？还是我鞭打快牛，让最优秀的代理商承担更多的任务，继续发展？是统一的政策和产能输出，还是差异化的做法和分层建设？
4.更多的投入，由老代理商做基础工作，专注于支持新代理商，目标会更容易实现吗？或者用一个更有思想、更有经验、更努力的合作伙伴来改造或取代渠道团队？为什么不干脆换个渠道业务负责人？
每个公司的渠道业务负责人或者销售老板都会关心这件事，一方面是为了实现目标，另一方面是为了提高渠道的竞争力，让公司在同行业的竞争中跑得更稳更快。但是选择哪一点作为突破口，这个区别就很大了。选择不同的原因往往与以下因素有关：经验和认知；企业所有者的决策风格；能力和当前的业务逻辑和财务逻辑。
从纯商业的角度来说，个人总结是最直接的路径：让代理商赚钱，更好的是，他们赚钱没有太大难度，还不如一直赚钱。当然，前提是厂家和代理商合作伙伴在财务上是双赢的。
因为代理人最大的动机是追求利润，赚钱足以让他激发自己的潜力，不断致力于提高自己。所以要思考和设计让代理商赚钱才是最好的办法。代理商只要赚钱，招商就是喜忧参半，日常管理运营空间更大，渠道管理就会理顺。
而让代理商赚钱，你可以多单思考：第一单是你单纯做这个生意就能赚钱；其次，通过我们的业务合作，可以为代理商的老客户创造更多新的机会，实现赚钱。或者帮助代理商把原来的一次性业务变成持续的合作业务；或者因为业务结合，可以帮助代理商以更低的成本拓展客户，赚钱。
不管赚什么钱，我赚的钱都是双方合作的良好基础。即使我们的业务对代理商利润的贡献还不够大，但是因为业务的互补耦合，代理商的商业模式更好。这是SaaS频道目前应该关注的路径，而这一条又要追溯到之前“谁”的那一段。谁是我们的伙伴？
一旦这个判断能够成为共识，如何让代理商赚钱应该是渠道部门的重点。另外，代理商做互补业务，我们知道是深挖还是干脆反对代理商分散注意力。
找什么样的代理商可以快速为代理商赚钱，为厂商达成商业目标？这件事在设计之初就能想出来并验证是正确的。这是最好的途径，但也很困难，因为很少有人能一下子做对。在渠道体系中，合作伙伴要有多样性，渠道经理的经验和特点也要有一定的多样性，从为代理商赚钱和发展的角度结合起来；同时要保持开放和探索的心态，发现优质的代理商商业模式，发掘关键要素，然后将这些关键要素结合在合格的代理商身上，使这种模式具有可复制性。
例如，由于企业决定购买SaaS工具和服务，需要——个需求和服务的认知过程，因此SaaS企业的获客成本偏高；同时，企业还有较大的使用成本——。因为改变员工习惯是一个类似于改变的管理动作，带来了客户使用SaaS的效率低的问题，自然更新率也就上不来了。
但是如果是相关的咨询公司或者顾问是我们的合作伙伴呢？他会解决企业对需求和服务的认知问题，因为企业付钱给他是为了解决企业发展的问题；同时解决了获客成本的压力，因为在咨询服务的过程中，结合了SaaS服务来解决问题；最终企业使用的概率会高很多，更新换代的概率可期。另一方面，SaaS已经改变了其咨询业务模式的缺点，因为咨询业务很可能是一次性或一个周期的服务。现在可以变成每年持续收费，可以持续关注客户的进度，获得新的咨询项目机会。
是不是有很多类似耦合特性的业务需要不断探索？我经历过一个工程机械行业的扩张案例，都是在找合适的人或者合作伙伴。一个人的销量能顶一个10人导演团队的销量，乐此不疲的老兄弟应该都知道。原本看不到的客户被开拓了，同时销售效率提高了5倍以上，这对双方来说都是。
赚钱的好事儿。沿着这个思考点，我们可以再深度挖掘一下，应该就是“客户复用、业务增值”。它的前提是单一业务的获客成本高，留存难度偏大，所以通过复用降低成本，通过价值耦合来进行业务增值和增加交易次数。同样，遇到满足类似逻辑的合作机会，都值得深度挖掘、反复尝试。
如果怎么努力，都无法实现客户复用来降低获客成本，那可能SaaS渠道的创业机会就已经出现了。
总结一句话，想尽千方百计来管理，不如想方设法让代理商赚钱。打造赚钱的代理商模型，就会让建设的每个环节进入正向循环；反之，总是在泥沼里挣扎，整个生态凋零，互相博弈，不断下滑，不断招新，互相都苦不堪言。
关于渠道业绩增长和能力提升
业绩增长有不同的路径，用不同的销售公式可以看到不同的增长机会：
销售额=人均单产*士兵数=人均单产（不含2个月新人）*成熟士兵数+新兵收入（2个月内）
销售额=人均单产*7*合格总监数（总监1+7）
销售额=客单价*客户数=客单价*意向客户数*成交转化率
销售额=新单收入+续费收入=新单收入+应续费金额*金额续费率
销售额=新开拓单+续费收入+老客户转介绍收入
销售额=10%头部代理商销售额+40%中坚+20%待发展+15%新伙伴+15%待淘汰（代理商销售额）
销售额=一线城市产出+二线城市产出+零散产出=北上广深杭+广东浙江江苏山东+中部区域+其他
销售额=小微客户部收入+大客户部收入=小微客户部+各行业客户部收入
销售额=小微客户部（新单人均单产*士兵数+应续费金额*金额续费率）+大客户部（新单收入+应续费金额*金额续费率）
类似这样的公式还可以分很多，每个不同的等式，就有不同的关注点和管理点，越往下细分，越能管理精细。而分类的能力，几乎决定了销售管理的能力，是否能按照分类的特点去管理，要看能力和成本。渠道体系的能力建设，就是选定增长公式，把公式的影响要素想尽办法凑齐。这些要素可以从直销中找，可以从优秀代理商处找，也可以从友商处找，总之把强大的地方不断提炼强化，最后炼成销售团队的绝招；对薄弱的地方，要不断建设来弥补，避免因为这些薄弱点决堤千里。
代理商区域差异很大，比如客户集中度差异大，当地客户的行业和付费能力差异大，对于SaaS产品认知差异也很大，人员能力差异同样也大，那我们用同一套输出是否可以满足代理商的发展诉求？而如果要差异化对待，渠道业务部门自身需要构建更强大的能力，这也成了制约很多公司往这个方向走的主要原因。
但认真想想，是否该采取差异化？这在很多公司还是有很大争议的。一定有各种条件制约，但我认为，主要还是对这个事情认知的问题。
我对代理商发展和支持的看法，要遵循改革开放的道路逻辑：让一部分人先富起来，让一部分区域优势明显的地方先跑起来，不同的区域可以试点采取一些不一样的支持甚至不一样的政策。渠道业务部门在政策、激励和技能的输出上，甚至扶持力度上，都可以采用差异化的方式。
那岂不是太不公平了？
公平表现在基本的政策和支持要统一标准、统一输出，但条件特点不一样的区域，根据代理商自身意愿、能力和客户资源特点，给不一样的支持和激励政策，确保这些区域先一步发展起来。不断建立不同的标杆类型，对于可复制挖掘的新标杆，给支持、给激励，给肯定，请标杆代理商分享，请大家去参观标杆，带领其他人因地制宜的发展各自区域的业务增长。
一句话总结，不断细分，构建多样化的特点和能力，既要有统一严格的千篇一律的打法输出，又要有不断的新尝试，对于新典型，找出共性，不断复制拓展就是渠道的创新做法。
关于渠道运营和激励
前面我们讲渠道运营包含渠道政策、激励、培训、提升效率的方案或工具、目标文化、渠道经理发展与关怀等事务为主，可能还可以放进去其他内容，我们先说这几项。
渠道政策，主要内容是代理商分级和返款政策、区域管理政策（行业客户管理政策）、价格管理政策、冲突与合作政策，分级分层支持政策。政策的设计，主要是在公司财务或资本模型的规范约束下，尽可能多的集中资源办重要的事。这个话题细分的复杂性较大，有机会可以单独写。
通过政策的导向，推动代理商伙伴在规范内充分发挥能动性、资源能力和创造力，所以制定渠道政策的思考点，要着眼于定规范的同时，要能推出标杆代理商。另外，提醒一点，各项政策要严格也要有适度（比例5%左右，不超过10%）的弹性，返款政策的弹性主要是用于集中激励，管理政策的弹性在于容忍一定的“乱”，留一点灰度空间。只要不伤害别人的利益又有利于业绩成长和发展，就适度存在，因为很多好的方法出现，都是因为能容忍一点“乱”。
渠道运营，一方面要把标准打法持续复制培训——比如要把日常管理比如早会、夕会，拜访量，新客户数这些都坚持推行督促到位，这些属于常规执行的部分，需要的是日复一日的坚持、督促和塑造；另一方面，则需要创造新价值，核心是挖掘发现优秀典型，进行分析后推广。比如，通过数据表现，发现比较牛的指标或优异典型，挖掘成功要素，找出普遍性尝试去复制。举个例子，上面公式中的“人均单产”，主要代理商每月还在40-50万业绩时，某地代理商更少的士兵数却在3个月做了300多万的销售额，分别80万、100万、120万的销售业绩。这个数据就值得去分析、挖掘并采访，发现其关键成功因素在哪里。是招聘招的好，还是目标客户产业集中？这个级别的客户购买产品的核心诉求是什么？销售人员的能力特点是什么？客户开发的策略是什么？能不能提炼出好的工具或通用可复制的方案来提升销售效率？
当然还有很多指标比如客单价、意向客户成交率，甚至士兵数、总监数，这些都是有很多独到的经验积累下来的。需要去发现，然后挖掘、提炼和推广等系列运营手段，来把这个经验复制到可生长的土壤里。
再一个经验是，实践中会发现，在代理商伙伴中有很多牛人，有的在未来几年后会被发现是个牛人，有的已经或曾经就是牛人，他们有自己业务独到的地方，他们的智慧超越我们。很多时候，找对伙伴，然后在合适的政策和让人沸腾的激励下，他们都会迸发出光芒。
因为代理商为自己盈亏负责，又每天都在一线接触市场和客户，所以，多听代理商对市场和内部的反馈、建议。再结合听到的问题现象去深度思考，如果能把这些现象，结合渠道运营实际遇到的瓶颈，始终记着让代理商赚钱和发展的这个关键抓手，就可能找到发展和调整的更优路径。
渠道激励的核心则是能灵活设计和运用杠杆，用有限的经费和资源把激励足够放大，这个要学习超级女声、中国好声音的赛制，包括抖音、快手这些平台的机制，它们都有一个重要的特点——就是爆红、造富，通过对少数人的重奖，拉动更多的参与者，来推动生态系统的火热。
所以激励要重奖那些核心关注的点，这个点通常是当下需关注或打造的能力，奖励头部，奖励规模下的人均效率，奖励创新等等，要重奖，同时需要关注的是，如何避免出现为了得到奖励而业绩作弊的情况。
具体渠道激励的操作方式和细节，这篇文章不多展开，欢迎大家聊自己经历或知道的渠道激励案例，我们一起分析、学习。
最后讲一个是渠道业务团队的关注，目标文化是渠道自驱持续发展的关键因素。团队重视目标不光是目标跟每个人的绩效和考评有关，也跟一个团队能不能有个持续学习与成长的氛围有关。要对渠道经理这个团队进行职业发展规划设计，建议要把直销和渠道的交流打通。让一部分有意愿的优秀直销总监和渠道经理互相轮换，建立交叉成长的通道，也防止渠道团队丢掉一线的业务管理能力。在这个过程里，不断给优先级的支持和培训，去帮助轮换的成功。同时，宁可因此产生人员损耗，也不要为了短期业务目标，放弃轮换这件事。因为渠道经理团队：1、需要保持最新的业务能力，不要变成一个只会压任务的差旅传声筒；2、需要新的成长通道，ta不一定能长期飘在外面，但回到公司，很可能又不胜任直销的业务；3、长期出差的人，更强烈需要组织认同感。而直销优秀的业务总监，一旦能培养成渠道经理，带来的战斗力和纯粹性会更强悍。
因为渠道建设的一些思考和做的事情，其实都是一些朴素的道理和逻辑。但经常在市场中听到两类声音：一类是渠道这个事儿太专业了，请教请教，或者要找什么样的高人才能做，好像需要多少经验和多么懂博弈才能做渠道；另一类是，大量的从业者，包括一些业务老大，总是按经验做事儿——人家招商咱招商；人家压任务，咱就也压任务；人家实行独家政策，咱也干独家；人家返款制或者拿货制，咱也可以那么搞；过去怎么扶持现在就也想怎么扶持；过去怎么搞培训，现在也怎么搞。这又是典型的经验主义，遇到什么就自动对照过去做的，属于知其然不知其所以然。
个人总结，因为对渠道这个业务的特性认知不够，抓不准业务的实现路径，甚至设定不对目标，才出现了很多渠道管理的怪现象。而渠道常见的错误通常都在，单纯为了GMV的增长不计成本，或者为了续费率的提升而用尽手段，或者单纯为了利润目标来压低返款比例。看起来这些是为了迎合资本的某一增长逻辑，实际上是用了较单一的指标和思考维度，制定了不健康的打法，终究毁的是生意。
这篇的关键内容，我们可以简单总结：渠道管理的核心抓手是让代理商赚到钱，而代理商赚钱的关键不是单纯靠多返款，而是客户高效复用来降低成本提高利润；渠道能力的提升，关键在于精细分类后，分门别类的管理支持能力。渠道运营的核心则是复制标准输出，挖掘优质典型推广；渠道激励的关键是灵活设计运用杠杆，有限的资源撬动伙伴更多的投入和产出。
事情做对了，出现的问题也是幸福的烦恼，事情本身就做错了，陷入泥沼而不自知，越折腾越无法自救。朝着正确的方向努力，构建能力，解决当下必要解决的问题，就走在正确的路上了，剩下的就是快慢的问题了。这也是常说的：先做对的事儿，再把事情做正确。
